엔터프라이즈 2.0과 SNP - 앤드루 맥아피 인터뷰

 

<용어 설명>

■ 소셜 네트워크 플랫폼(Social Network PlatformㆍSNP)

= 누구나 정보를 자유롭게 생산하고 들여다보는 웹 공간이다. 누구나 내용을 볼 수 있다는 뜻에서 플랫폼이라는 말이 붙었다. 다수가 소통하는 과정에서 플랫폼 내용과 틀이 형성된다는 뜻에서 소셜이라는 단어가 쓰였다.

엔터프라이즈 2.0은 SNP를 기업 목적에 활용하는 것을 뜻한다. 맥아피 박사는 소셜 소프트웨어 플랫폼이라는 용어를 사용했으나 이 기사에서는 여러 사람 간 상호작용을 통해 결과물을 만들어내는 네트워크 효과를 강조하기 위해 SNP라는 용어를 썼다.

 

 

 

[매경 MBA] 소셜 네트워크가 만든 협업의 힘

 [Cover Story] 소셜네트워크가 만든 협업의 세상

 

 

소셜 네트워크 사이트인 페이스북의 프랑스어 사이트를 만드는 데 시간이 얼마나 걸렸을까. 놀랍게도 단 하루였다. 페이스북 사용자들이 번역에 적극 참여했기 때문이다.

페이스북처럼 다수가 정보를 자유롭게 생산하고 들여다보는 ‘소셜 네트워크 플랫폼’은 작게는 수십 명, 많게는 수천 명을 연결하면서 인간의 협업 능력을 거의 무한대로 확장하고 있다.

 

기술산업분야에서 가장 혁신적인 리더 25명 중 한 명으로 꼽히고 있는 앤드루 맥아피 미국 매사추세츠공과대학 디지털비즈니스센터 선임과학자는 "지식을 공유하면 혁신도 저절로 이뤄진다"며 "실제로 프로세스를 직원과 외부에 공개한 회사들은 혁신의 숫자가 20%가 늘어난 것으로 나타났다"고 말했다.

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■ 출처: mk.co.kr(2010. 11. 13일자 A1면/김인수 기자)

 

 

수많은 1명이 쌓아올린 힘도 위대하다

천재 1명도 중요하다 그러나∙∙∙

 

한때 ‘천재 1명이 1만명, 10만명을 먹여살린다’는 말이 유행한 적이 있다. 1994년 이건희 삼성 회장이 특강 때 한 말이다.

소수의 천재가 다수의 범재보다 뛰어난 성과를 올릴 수 있다는 말로 풀이되곤 했다. 빌 게이츠는 이를 실증한 대표적인 인물로 꼽힌다. 하지만 현실은 정반대인 때도 많다.

누구나 자유롭게 글을 올리고 편집할 수 있는 온라인 백과사전인 위키피디아는 세계 최고 전문가들이 만들어내는 브리태니커 사전보다 절대 못하지 않다. 위키피디아는 평범한 다수가 `협업`으로 만들어낸 놀라운 결과다.

 

그렇다면 위키피디아가 보인 성과를 삼성 등 일반 기업은 재현할 수 없는 것일까. 직원들 협업을 통해 집단지성을 발휘하면 위키피디아처럼 엄청난 가치를 창조해 낼 수 있지 않을까.

 

앤드루 맥아피 미국 매사추세츠공과대학(MIT) 디지털비즈니스센터 선임과학자는 최근 매일경제신문과 인터뷰하면서 "물론 가능하다"고 말했다. 누구나 자유롭게 정보를 올리고 편집하는 위키, 수백~수천 명을 친구로 묶어주는 페이스북 등 ‘소셜 네트워크 플랫폼(Social Network PlatformㆍSNP)’이 있기 때문이란다. SNP는 과거 같으면 불가능했던 사람들과도 협업이 가능하도록 만들었다. 소매업체 베스트바이 직원들 소셜 네트워크인 블루셔츠네이션이 그 같은 사례다. 몇 만 명에 이르는 일반 직원을 네트워크로 엮었더니, 몇 천 ㎞씩 떨어져 있는 직원들끼리 도움을 주고받는 놀라운 일이 벌어졌다.

 

# 사례 1. 콜로라도주 스프링스 매장에 근무하는 한 직원은 비디오 게임 판매 촉진 아디이어를 담은 보고서를 블루셔츠네이션에 올렸다. 이후 다른 직원들에게서 비디오 게임 판매에 대한 질문을 받은 그는 답변을 하면서 자기 노하우를 전파하게 됐다. 본사도 그를 여러 도시의 기획회의에 참여시켜 아이디어를 공유하게 했다.

 

# 사례 2. 한 매장 직원이 디지털 카메라의 전시용 케이스가 매장 면적에 비해 너무 큰 것 같다며 사진을 찍어 블루셔츠네이션에 올렸다. 그러자 몇 시간 내에 전시 디자이너가 엉뚱한 전시용 케이스가 매장으로 보내졌다며 새 케이스를 보내 문제를 해결했다.

 

맥아피 박사는 SNP가 만들어내는 협업 성격을 이렇게 설명한다. "과거 같으면 쉽사리 잊어버렸을 사람, 궁금한 게 생겨도 질문하지 않았을 사람, 그래서 훌륭한 동료로서 활용하지 않았을 사람들을 이제는 기억하고 동료로서 활용할 수 있게 됐어요."

 

협업은 다수의 지적 능력을 결합하는 `집단지성`을 통해 새로운 지식과 가치를 만드는 원천이 된다. 위키피디아는 집단지성의 대표 격이다. 미국 16개 정보기관은 9ㆍ11테러 이후 위키 등을 이용해 정보기관을 잇는 SNP를 구축했다. 개별 정보기관이 갖고 있던 정보를 묶어서 분석했다면 9ㆍ11테러를 막을 수 있었다는 반성에서 비롯됐다. 여러 기관의 정보분석 능력을 결합해 집단지성을 발휘하자는 목적이었다. 오늘날 기업은 전 세계에서 활동하는 글로벌 기업이다. 세계 곳곳에서 직원들이 SNP로 협업하고 집단지성을 발휘한다면 엄청난 부가가치를 얻을 수 있다. 맥아피 박사는 "소셜 플랫폼은 현대 기업이 일하는 방식을 변화시키고 있다"며 "변화의 핵심은 협업과 집단지성"이라고 말했다.

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■ 출처: mk.co.kr(2010. 11. 13일자 B1면/김인수 기자)

 

 

 

앤드루 맥아피, 엔터프라이즈 2.0 개념 만든 IT 분야 가장 영향력 있는 석학

 

“ 과거 같으면 쉽게 잊어버렸을 사람∙∙∙ 궁금해도 지나쳤을 사람∙∙∙

그래서 동료를 활용하지 않았을 사람들과

이젠 도움을 주고 받을 수 있게 됐다.

약한 유대의 네트워크는 큰 가치를 발휘한다. ”

 

 

소셜 네트워크로 촘촘하게 연결했더니∙∙∙ 혁신찾아 헤매지말자
직원들이 정보올리고 개선점 찾아 공유∙∙∙ 아이디어가 쏟아진다

 

인간은 최대 몇 명과 안정적인 사회 관계를 맺을 수 있을까. 1990년대 초 영국 출신 저명한 인류학자인 로빈 던바 박사는 150명이라는 답을 내놓았다. 이후 150은 `던바의 숫자`(Dunbar`s number)라고 불리며 인간관계의 한계로 인식됐다. 그러나 오늘날에는 페이스북 트위터 등 소셜 네트워크 플랫폼(Social Network PlatformㆍSNP)를 통하면 몇천 명과도 쉽게 사회적 관계를 맺을 수 있다. 덕분에 던바의 숫자도 크게 늘어나야 할 것 같다. 페이스북 등 SNP는 예전에는 존재하지 않았을 새로운 인간 관계를 만들어내는 원천이 된다.

 

하지만 어떤 이들은 페이스북 등으로 연결된 인간관계는 유대가 약하다는 이유로 평가절하한다. 얼굴을 직접 보며 맺은 강한 관계야말로 가치가 있다는 것이다. 그러나 앤드루 맥아피 미국 매사추세츠 공과대학(MIT) 디지털비즈니스센터 선임 과학자의 생각은 전혀 다르다. 그는 최근 매일경제와의 전화 인터뷰를 통해 "`약한 유대`(weak tie)야말로 기업에 커다란 가치를 가져준다"고 강조했다. 맥아피 박사는 페이스북처럼 다수가 인터넷에 자유롭게 정보를 올리고 들여다보거나 고칠 수 있는 SNP를 기업에 적용하면 엄청난 가치를 창출할 수 있다는 `엔터프라이즈 2.0` 개념의 창안자다.

 

◆ 약한 유대가 진짜 중요한 정보 제공

 

－엔터프라이즈 2.0의 가치는 어디에 있는가.

 

"첫째는 엔터프라이즈 2.0 도구가 없었다면 연결되지 않았을 사람들을 연결한다는 것이다. 둘째는 알기는 알지만, 잘 알지 못하는 사람들과의 네트워크, 즉 유대 관계가 약한 사람들이 네트워크를 만들고 유지할 수 있다는 데 있다. 과거 같으면 쉽사리 잊어버렸을 사람, 궁금한 게 생겨도 질문하지 않았을 사람, 그래서 훌륭한 동료로서 활용하지 않았을 사람들을 이제는 기억하고 동료로서 활용할 수 있게 됐다. 약한 유대의 커다란 네트워크는 정말로 큰 가치를 발휘한다."

 

왜 맥아피 박사는 약한 유대가 강한 힘을 발휘한다고 믿는 것일까. 맥아피 박사가 자신의 저서 ‘엔터프라이즈 2.0’에서 밝힌 근거는 마크 그라노베터 스탠퍼드대 교수가 쓴 ‘약한 유대의 힘’이라는 논문이다.

 

네트워크 이론의 대가인 그라노베터 교수는 구직자들이 누구의 소개로 새 직장을 찾는지 조사하다가 놀라운 사실을 발견했다. 대부분의 구직자들은 가끔 연락하는 사람들, 즉 유대관계가 약한 사람들을 통해 새 직장을 찾았다는 것이다.

왜 이런 일이 발생했을까. 새로운 직장을 찾는 데는 평소에는 얻기 힘든 새로운 정보가 필요하지만, 유대관계가 강한 사람끼리는 새로운 정보를 제공하기 어렵기 때문이란다.

 

유대관계가 강한 사람들은 함께 많은 시간을 보내고 삶의 패턴과 사고 방식이 비슷하기 때문에 비슷한 정보를 갖고 있기가 십상이다. 이 때문에 새로운 구직 정보는 유대관계가 약한 사람들로부터 얻게 된다.

 

◆ 아이디어 찾는 방식 확 바꿔

 

혁신은 새롭고 참신한 아이디어를 찾는 데에서 시작된다. 이 같은 아이디어는 유대 관계가 약한 사람들로부터 얻기가 쉽다는 게 그라노베터 교수의 결론이다. 약한 유대가 혁신의 원천이 되는 셈이다.

 

－엔터프라이즈2.0을 활용하면 새로운 아이디어를 더 쉽게 얻을 수 있을 것 같다.

 

"물론이다. 엔터프라이즈 2.0은 매우 민주적이다. 좋은 아이디어가 떠오른 사람은 누구나 자발적으로 그 아이디어를 엔터프라이즈 2.0 플랫폼에 올릴 수 있다. 그렇게 되면 조직 안에서 (유대 관계가 강하든 약하든 상관 없이) 여러 사람들의 눈에 띄게 되고 현실에 적용할 수 있는 모멘텀을 얻게 된다. 엔터프라이즈 2.0은 아이디어를 찾는 방식을 바꿔 놓았다."

 

통신기업인 벨캐나다가 2006년 가을에 오픈한 사내 블로그인 ‘아이디-아!’(ID-ah!)는 맥아피 박사의 설명에 꼭 들어맞는 사례다. 아이디-아!에는 직원 누구나 아이디어를 올릴 수 있으며 직원들이 투표로 아이디어의 가치를 평가한다. 블로그를 만든 지 2년 만에 2000개 아이디어가 제출됐으며 피드백은 3만개가 넘었다.

 

－기업 외부에서 혁신 아이디어를 찾는 ‘오픈 이노베이션’은 엔터프라이즈 2.0과 맥이 닿아 있는 것 같다.

 

"그렇다. 엔터프라이즈 2.0 기술을 활용하면 함께 묶고자 하는 어떤 그룹이든 연결할 수 있다. 소비자도 기업 연구개발 활동에 참여할 수 있다. 하도급업체도 마찬가지다."

 

◆ 리더부터 이메일을 사용하지 말라

 

－엔터프라이즈 2.0을 적용하기 위해 당신은 이메일부터 끄라고 주장한다. 이메일을 쓰지 말라고 하면 저항이 클 것 같다. (이메일로 오가는 정보는 여러 사람이 공유할 수 없다. 따라서 자유롭게 정보를 올리고 공유하는 엔터프라이즈 2.0 개념과는 어긋난다.)

 

"한꺼번에 회사 내 이메일을 중단하는 것은 매우 어렵다. 그러나 특정 프로젝트를 맡은 관리자가 ‘내가 맡은 지금 이 프로젝트와 관련해 나는 이메일을 더 이상 읽지 않을 것이다. 말하고 싶은 내용이 있다면 위키(wiki)에 올려라. 그러면 우리 모두가 내용을 들여다볼 수 있을 것이다’라고 말할 수는 있다. 이처럼 회사의 일부 부서부터 점진적으로 이메일을 중단하는 것은 가능하다."

 

－직원들이 엔터프라이즈 2.0 플랫폼을 적극적으로 사용하도록 이끄는 게 중요할 것 같은데.

 

"두 가지 중요한 사항이 있다. 첫째는 조직의 리더가 본보기가 돼야 한다는 점이다. 리더 자신부터 직접 이메일을 끄고 엔터프라이즈 2.0 플랫폼을 활용해야 한다. 둘째는 엔터프라이즈 2.0 플랫폼은 사용하기가 매우 쉬워야 한다는 점이다. 복잡한 규칙을 만들지 말라는 뜻이다. 이 말은 직원들을 믿으라는 뜻도 된다. 직원들이 좋은 판단을 할 것이라고 믿고 직원들이 하고 싶은 대로 하도록 내버려 두라는 뜻이다."

 

◆ 정보공유 못 받아들여∙∙∙ 전체 관리자 3분의 1 해고

 

엔터프라이즈 2.0이 혁신의 원천이라면 왜 급속하게 모든 기업에 전파되지 못했을까. 맥아피 박사는 정보를 통제하려는 관리자들에게 큰 책임이 있다고 말한다.

 

－당신은 관리자들이 엔터프라이즈 2.0 도입에 장애가 될 수 있다고 말한다. 왜 그런가.

 

"여전히 정보를 통제해야 한다고 믿는 관리자들이 있다. 누가 무엇을 볼 수 있는지, 누가 무엇을 해야 하는지, 누가 어떤 정보에 접근하는지 등을 통제하려고 든다. 그들은 엔터프라이즈 2.0으로부터 위협을 느끼고 방해하려고 한다. 엔터프라이즈 2.0은 매우 광범위하게 정보를 공유하기 때문이다."

 

－그 같은 경영자들의 태도를 바꾸려면 어떻게 해야 하나.

 

"존 체임버스 시스코 최고경영자(CEO)는 조직 내 정보 공유를 통한 협업을 강화하기 위해 무척 노력했다. 이것은 조직에 큰 변화였다. 체임버스는 관리자 중 3분은 1은 변화를 받아들일 자세가 돼 있지 않다고 판단하고 그들을 해고했다. 정보 통제에서 공유로 바뀌는 흐름을 받아들이지 못하는 관리자는 내보내야 한다."

 

－관리자들도 변명거리는 있다. 귀한 정보가 밖으로 새어나갈 수 있다는 보안 문제를 거론한다.

 

"당장이라도 누군가가 이메일을 통해 당신 기업의 비밀 정보를 팔아넘길 수 있다. 또 USB 드라이브에 정보를 담거나, 복사해서 팔아 넘길 수 있다. 보안 문제는 엔터프라이즈 2.0에서 새롭게 등장한 이슈가 아니다. 나는 지금까지 많은 기업과 보안 문제에 대해 대화했지만 엔터프라이즈 2.0과 관련해 보안 문제를 겪었다는 기업을 만나보지 못했다. (보안이 생명인) 미국 정보기관도 엔터프라이즈 2.0 플랫폼을 도입했다."

 

■ 시키면 시키는대로 해, 내가 어떻게 도와줄까

자칼형 리더? 기린형 리더?

 

= 소셜네트워크플랫폼(SNP)은 광범위한 협업과 집단지성이 작동하도록 하는 빼어난 기술임에는 틀림없다. 그러나 기술 자체만으로 협업을 촉진하지는 못한다는 점만은 분명하다.

 

협업과 집단지성은 여러 사람의 상호작용을 통해 얻어진다. 당연히 여러 사람이 소통하지 못한다면 협업과 집단지성을 기대할 수 없다.

 

그렇다면 어떤 방식으로 소통을 해야 할까. 캐서린 한 한국비폭력대화센터 대표는 최근 SBS 주최로 열린 미래한국리포트 보고대회에서 `기린형 소통`을 제기해 관심을 모았다.

 

그에 따르면 기린은 육상동물 가운데 가장 큰 심장을 갖고 있다. 목이 길어 머리끝까지 피를 보내려면 크고 강력한 심장이 필요하기 때문이다. 기린의 심장이 따뜻한 피를 멀리까지 보내듯이 인간도 따뜻한 인내심과 상호 이해의 감정을 서로에게 실어 보내면서 소통해야 한다는 게 한 대표의 얘기다.

 

그는 "상황을 있는 그대로 보고, 서로의 느낌이나 감정을 알아차리는 데 신경을 써야 한다. 우리 모두가 진정으로 원하는 것들, 이해나 인정을 받고 싶고 존중받고 사랑받고 삶의 보람이나 의미 같은 욕구를 찾아 연결하고 부탁하는 소통 방식이 기린형 소통"이라고 설명했다. 반대로 ‘자칼형 소통’은 서로 비난하고 판단하고 평가하고 강요하는 소통 방식이다.

 

한 대표는 "`시키면 시키는 대로 해!` `그것밖에 못해?`와 같이 우리를 외롭고 힘들게 만드는 말이 자칼형 소통"이라고 규정했다.

 

반면 기린형 소통은 `내가 어떻게 도와주면 좋겠어?`라고 애정 어린 질문을 던진다.

 

기업이 SNP를 도입해 소통의 길을 뚫었다고 해도 그 길을 오가는 대화가 자칼형이라면 협업과 집단지성을 기대할 수 없다는 것은 분명하다.

당신이 보스라면 어떤 방식으로 소통을 하고 있는가. 부하들을 윽박지르는 자칼형인가, 아니면 인내심과 애정을 바탕으로 부하들을 돕고 도움을 받으려는 기린형인가. 자문해봐야 할 때다.

 

■ He is ∙∙∙

 

= 앤드루 맥아피 박사는 미국 하버드대 경영대학원 교수를 거쳐 현재 미국 MIT 디지털비즈니스센터 선임 과학자(Principal Research Scientist)로 재직 중이다. MIT에서 두 개의 학사와 두 개의 석사 학위를 받은 후 하버드 경영대학원에서 박사학위를 받았다. 그는 엔터프라이즈 2.0 개념을 창안해 정보통신(IT)기술을 활용한 기업경영 분야에 큰 영향을 미쳤다. 명망 높은 출판사 지프-데이비스(Ziff-Davis)가 2008년 `IT 분야에서 가장 영향력 있는 100인` 가운데 한 명으로 꼽았다. 전체 순위는 38위였지만 학자ㆍ컨설턴트 중에서는 단연 1위였다. IT 분야에서 가장 영향력 있는 석학인 셈이다. 2009년에는 기술산업 분야에서 가장 혁신적인 리더 25인 중 한 명으로 꼽히기도 했다.

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■ 출처: mk.co.kr(2010. 11. 13일자 B4~5면/김인수 기자)

 

 

 

엔터프라이즈 2.0 활용해 기업이익 키우려면

 

 

소셜네크워크플랫폼(SNP)을 기업에 활용해 가치를 만들어내려면 어떻게 해야 할까. 앤드루 맥아피 미국 매사추세츠공과대학(MIT) 디지털 비즈니스센터 선임 과학자가 자신의 저서 ‘엔터프라이즈 2.0’에 제시한 로드맵 가운데 핵심을 골라서 소개한다.

 

▶ 위키ㆍ페이스북∙∙∙ 목표에 맞는 플랫폼 선택

 

SNP는 종류가 여럿이다. 위키ㆍ페이스북ㆍ블로그뿐만 아니라 오라클 등 정보통신(IT) 회사들이 내놓은 기업 전용 프로그램도 많다. 이 가운데 어떤 SNP를 선택해야 할까. 당연히 회사 상황과 목표에 맞는 소셜 플랫폼을 선택해야 한다.

 

예를 들어 미국 세레나 소프트웨어는 인수ㆍ합병을 통해 급속히 성장한 데다 전 세계에 사무소가 퍼져 있기 때문에 직원들의 유대감이 매우 약한 상황이었다. 세레나 소프트웨어는 직원들을 하나로 묶어내고 협업을 촉진한다는 목표를 세웠다. 세레나 소프트웨어는 이 같은 목표 달성에는 페이스북이 최적이라고 판단했다. 페이스북은 유대관계가 약한 수백~수천 명을 친구로 맺어주고 개인정보를 제공하는 구실을 하기 때문이었다.

 

인쇄회사인 비스타프린트는 여러 사람이 공동으로 문서를 작성하고 편집할 수 있는 위키(wiki)를 선택한 사례다. 비스타프린트는 회사가 성장하면서 직원을 계속 뽑는 상황이었다. 회사가 차곡차곡 쌓아온 지식을 신규 직원들에게 효과적으로 전달ㆍ공유하는 게 첫 번째 목표였으며 기술 발달과 상황 변화에 따라 지식을 신속하게 업데이트한다는 게 두 번째 목표였다.

 

비스타프린트 직원들은 하루에 몇 분씩 짬을 내서 위키에 정보를 올리고 수정했으며 중요한 정보가 담겨 있는 링크를 걸었다. 그 결과 비스타프린트는 무려 1만1000여 가지 주제에 대해 다양한 지식을 위키에 올려놓을 수 있게 됐다. 덕분에 신입 직원들은 위키에 접속해 검색하면 회사가 지금까지 축적한 최신의 정보를 손쉽게 얻을 수 있게 됐다.

 

▶ CEO부터 내부 이메일을 끊어라

 

회사에 적합한 SNP를 선택했다면 이메일 등은 꺼버리는 게 좋다. 위키 등 SNP로 대체하기 위해서다.

 

이메일과 메신저 등은 SNP와 근본적인 차이가 있다. 플랫폼이 아니라 채널이라는 점 때문이다. 채널은 개인과 개인 간 연락 통로다. 이메일 또는 문자메시지는 수신인으로 지정한 사람만이 들여다본다. 공유도가 매우 낮다는 얘기다. 정보 공유와 소통을 통해 새로운 아이디어를 찾고 가치를 창조하는 데는 한계가 있다.

 

반대로 플랫폼은 정보가 공유된다. 여러 사람이 들어와서 정보를 들여다보고 수정한다. 수백~수천 명을 네트워크로 연결해 새로운 아이디어의 원천이 된다. 맥아피 박사가 채널을 끄고 플랫폼을 이용하라고 말하는 이유다.

 

단, 이때의 플랫폼은 `소셜 플랫폼`이어야 한다. 중앙에서 정보를 통제해서는 안 된다. 위키ㆍ페이스북처럼 여러 사람이 자유롭게 들어와서 정보를 올리고 소통하고, 그 과정에서 플랫폼의 내용과 틀이 형성되는 소셜 플랫폼이어야 한다. 유대관계가 강한 이들은 이메일을 끄라고 하면 심하게 반발할 것이다. 개인 간에 주고받는 사적인 메일은 강력한 유대감의 원천이기도 하다. 이 때문에 그룹 리더들이 직접 나서서 소셜 소프트웨어를 쓰는 본보기를 보여주는 게 중요하다.

 

유대관계가 약하거나 잠재적이면 SNP 적용이 훨씬 쉽다. 멀리 떨어져 있는 직원들 상호 간에, 또는 소비자들을 대상으로 할 때가 그렇다. 일방적으로 전달되는 뉴스레터보다는 페이스북 등을 활용하는 게 훨씬 더 효과적이라는 것은 자명하다.

 

▶ ‘정보 공유’가 가욋일 안되게 해야

 

직원들이 일하는 과정에서 저절로 SNP가 쓰이도록 해야 한다. SNP 사용이 별도의 업무가 되면 곤란하다.

가장 좋은 방법은 기존 업무 도구를 SNP로 대체하는 것이다. 일할 때 직원들이 늘 쓰던 기존 도구를 사용하지 못하게 되면 자연스럽게 SNP를 쓰게 된다. 미국 16개 정보기관이 정보 공유를 위해 위키ㆍ블로그 등을 도입하면서 기존 정보 공유 프로세스를 대체하도록 독려한 것도 그래서다. 비스타프린트도 이메일을 끄고 위키를 쓰라고 끊임없이 직원들에게 강조했다. 정보 전달에 이메일을 쓰지 않게 되면서 자연스럽게 위키를 사용하게 됐다.

 

▶ 얼리어답터 활용해 기업내 SNP 전파를

 

SNP를 기업 내에 전파하는 데는 여러 어려움이 있다. 정보를 통제하려는 관리자를 비롯해 장애물이 한두 가지가 아니다. 따라서 SNP의 필요성과 가치에 대해 끊임없이 소통ㆍ교육하는 노력을 해야 한다.

 

이 과정에서 얼리어답터를 SNP 사용의 선구자로써 적극 활용할 필요가 있다. 특히 얼리어답터가 조직 내에서 존경받거나 권위가 있다면 큰 도움이 된다.

 

정보 공유 실패로 9ㆍ11테러를 대비하지 못한 16개 미국 정보기관이 블로그 등 소셜 소트웨어를 통해 정보를 공유하게 된 데는 중앙정보국의 돈 버크와 션 데너히, 지리정보원의 크리스 라스무센 같은 이들이 소셜 소프트웨어를 동료들에게 가르치고 전파하는 데 열정적이었기 때문에 가능했다.

 

1970년대 후반 이후에 태어난 Y세대는 소셜 소프트웨어 사용에 능숙하다. 따라서 이들 젊은 직원은 조직 내 SNP 전파에 전위부대 구실을 할 수 있다. 페이스북을 기업용 SNP로 도입한 세레나 소프트웨어에서는 직원 자녀들이 페이스북 사용법을 부모에게 가르쳤다.

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■ 출처: mk.co.kr(2010. 11. 13일자 B4면/김인수 기자)